歷經36年，勁浪體育（下文簡稱“勁浪”）目前擁有1000多家門店，是西南地區領先的專業體育零售集團。 快速發展讓勁浪收獲了規模和市場份額，但多品牌、多門店、多人員也為企業人員管理帶來了挑戰。 首先， 人始終是勁浪的核心競爭力，但同時人力成本和管理壓力也逐漸攀升。 底層思考和現實壓力交織碰撞，逐漸推動企業的用工變革。 自2019年，勁浪嘗試靈活用工，逐步實現崗位任務分解和兼職伙伴分級管理，之后三年，靈活用工在勁浪持續升溫。目前，勁浪門店 總體兼職占比達20%（部分門店超過50%），在國內運動零售業處于領先地位。 這一結果是如何實現的，未來又將如何？帶著這一疑問，我們展開了此次訪談。?? 注： 本文源于蓋雅學苑對勁浪體育HRD陳雪，HRBP 唐培鑫、胡燕、張佳佳，零售專業經理彭晨陽的訪談，以及門店調研信息。 受訪｜勁浪體育HR團隊?????? 文 ｜董偉

靈活用工初見成效?

打開門店用工新思路

對專業運動零售商而言，從品牌商進貨的折扣是固定的，而門店租金和人力成本支出是企業成本支出最主要的兩部分，但門店租金的可控度較低，甚至逐漸攀升，因此相對而言，人力成本的管控成為主要的管理控制點。

隨著門店人力成本逐漸攀升，人效水平成為勁浪門店效益評估甚至企業生存的核心，倒逼企業開始思考企業用工面臨的現實問題。

一方面，門店客流大多存在高低峰，但企業用工配置卻無法根據客流靈活配置，在高峰存在接待率不足的情況，在客流低峰卻存在人員閑置情況。另一方面，人力成本結構中的不可控成本逐年增加，如人均工資和社保等。

靈活用工成為企業同時解決這兩個問題的唯一選擇，Nike品牌門店成為試點的先鋒。視頻/Nike門店靈活用工之旅

在試點階段，兼職伙伴數量和質量基本都能滿足門店的用人需求，并建立了兼職人才池。Nike品牌下的核心門店零工比例在2019年一度達到10%，讓企業看見了門店用工的另一種可能。

陳雪和她的團隊進一步向我們分析道，“從用工成本來看，3位兼職的成本要低于1位全職員工的成本；同時，從客戶接待率來看，3位兼職的工時被靈活配置后，能更好地匹配客流量，提高客戶接待率；而且，工作時長相對較短的兼職伙伴的工作狀態也要優于全職員工，能為客戶提供更優的服務。”

(相關資料圖)

Nike品牌門店試點的成功不僅啟發了其他品牌門店，同時也獲得了品牌方的認可。 在Nike中國經銷商大會上，勁浪被安排分享靈活用工的成功經驗，進一步擴大了此次實踐影響力，讓企業更加堅定了靈活用工戰略。 圖/勁浪體育門店

從試點到全面落地，如何跨越鴻溝

Nike品牌店的成功經驗和隨后到來的疫情，為勁浪其他品牌全面落地靈活用工提供了必要的經驗和契機。

疫情讓門店客流量變得愈加不穩定，營收壓力和人力成本支出漸漸讓部分品牌門店看見了靈活用工的優勢所在，也讓HR找到了全面落地的靈活用工的契機。

首先，集中精力跨越“從少數到多數”的鴻溝，從少量試點門店開始突破，然后，跨越“從多數到少數”的鴻溝，幫助最后少量的“保守派”看見自己的問題、可能的辦法和其他人的成功，逐步認可加入。

圖/關于勁浪體育

由點及面，多重挑戰

Nike門店的成功增強了勁浪深入靈活用工的信心，但卻沒辦法規避全面落地過程中的挑戰和阻礙。

為緩解變革帶來的沖突，各大品牌的HRBP從自己所管轄的門店中，又挑選了部分標桿門店（業績高、人數多、組織架構復雜、店長具有前瞻性且意愿度高）作為推廣的先鋒，在與他們合作的過程中挖掘具體的問題和阻礙，勁浪發現，店長們的最大顧慮是兼職伙伴的穩定性問題。

數量不穩定：相比于最初一家Nike門店試點，更多門店采用零工后，兼職招聘需求增加，數量很難及時滿足門店用人需求。

質量不穩定：招聘壓力隨之帶來的是招聘門檻降低，兼職伙伴的能力和素質很難盡善盡美，這是批量靈活用工后必將面臨的現實問題。

時間不穩定：與正式員工相比，兼職伙伴的工作時間很難保證，不確定性更高，臨時變動和調班加大了用工管理挑戰，直接關乎到門店運營。

從少數到多數：直面零工穩定性的問題

從標桿門店逐漸輻射到大多數門店，勁浪的HRBP團隊認為，企業如想由點及面，跨越項目推進道路上的鴻溝，那就必須要解決現在零工管理中面對的現實問題，打消大部分店長的顧慮。

在此階段，HR只需要展示標桿門店的實際行動，讓結果和數據說話。

正如彭晨陽的分享， “我所負責的一家標桿門店的兼職伙伴比例達50%（全職8人，兼職9人），但當月門店營收卻比預測金額增長80%， 完成了通常情況下20位全職員工在核心商業街才能完成的業績。人效大幅提升后，員工和店長的個人收益也隨之增加。其他店長也因此主動向我尋求用工方案。所以，讓他們看得見效益，才能逐漸改變思維，從一個兼職不肯用到嘗試用用看。”

圖/勁浪體育門店

具體而言，在此階段，通過與店長共創，針對上述兼職伙伴的穩定性問題，HRBP們找到了一些應對方案，例如：

?數量不穩定

在擴大員工數量招聘后，勁浪開始借助第三方力量滿足企業兼職招聘需求，一定程度上也規避了用工風險。另外，除在校生外，企業也擴大了兼職伙伴類別，包括社會兼職，以及內部退休人員轉崗等。不同類型員工也能滿足不同類型門店和崗位的不同需求。

?質量不穩定

規模化采用零工后，兼職伙伴能力素質參差不齊是企業難以避免的問題，因此面對店長的期望，HRBP首先會與店長溝通現實情況，設置合理的期待和標準。

如受訪者所言，“我們需要讓店長意識到，暫時我們并不需要一個全能型的零工，他（兼職伙伴）短時間內只需要做好被分配的某一項工作任務就足夠。”

基于此，勁浪進一步將門店的崗位和任務細分，并將兼職伙伴分為4個等級（對應薪酬也存在一定差異），更好地匹配門店、崗位和任務需求，“從客戶接待、拿貨、試穿、購買這些環節中，以及后倉和理貨員工等崗位，哪些用正式工？哪些用兼職伙伴？用什么級別的兼職伙伴？當任務更加細致后，答案一目了然。”

另外，HRBP團隊也積極落實兼職伙伴培訓的標準流程，例如Nike的培訓卡片和上崗前的培訓視頻，在上崗前后，新入職的兼職伙伴可及時快速地掌握崗位要求，提高了培訓效率。

?時間不穩定

經過長期積累，勁浪逐漸建立了自己的兼職人才池，循環管理優秀兼職伙伴——各品牌事業部會共享推薦，以提升優秀的兼職伙伴在勁浪的工作頻率和工時數。

同時，企業也會對門店全職員工和優秀的兼職伙伴進行培養，提高門店多技能人才的占比，應對零工工作時間的不穩定，也能提高人效，部分門店會將多技能人才安排在通崗上，并設計了針對性的激勵制度。

圖/勁浪體育門店兼職伙伴

從多數到少數：將收益和問題都顯性化

經歷上一階段的推進，各大品牌的核心門店基本突破了對靈活用工的認知瓶頸，采用零工已經成為大多數門店的一種正常操作。剩余少量的“保守派”，他們或許因為門店現實問題，或許因為店長個人認知和能力問題仍在躊躇，但已不足以影響項目的整體進程。

陳雪表示，“為推進項目速度，除了要繼續將靈活用工的收益顯性化，表明企業戰略方向的正確性和決心，更重要的是要讓‘保守派’看見其門店與其他門店的差距，加速暴露他們的問題。”

因此，在此階段，勁浪采取的方式是排名，將各門店的人效、門店營收業績等數據進行排名，用大多數門店的實際行動和結果來影響“保守派”。

總之，從始至終在推進的過程中，HRBP團隊從態度上表明自上而下推動靈活用工的決心，但在行動上，則并非是自上而下的強推，而是通過策略希望自下而上的認知改變。

當然，在這一過程中，不可避免有少量思維固化的員工或店長難以適應變革而離開，在勁浪看來，這既是企業變革的代價，也是企業向前發展必須要取舍的部分。

圖/勁浪體育門店兼職伙伴 即將跨越，從管人頭到管工時

從試點到全面推廣，目前勁浪的兼職伙伴占比已經達到20%左右（核心大店的比例達25%），兼職伙伴的工時占比在10%左右，企業因此獲得的收益也肉眼可見。

首先，門店的人效提升。

靈活用工后，總體“員工”數量和工時都在增加，在客流高峰期，客戶接待率提升，成單數量隨之增加。正如勁浪的HRBP們的分析，“即使用3位兼職伙伴代替1位全職伙伴，人力成本仍然是前者更低，而且3位兼職伙伴的有效工時加總也高于1位全職伙伴。”

其次，核心員工的更多時間和精力能投入到更有價值的、直接促進銷售轉化的工作。

過去沒有靈活用工時，很多重復性工作占據了勁浪門店員工的大量工時，例如從倉庫拿貨送貨的路程，而現在兼職伙伴完全能勝任這部分工作，核心員工可以專注于門店的銷售，以及線上新零售工作。

再者，員工獲得的銷售激勵更客觀，讓門店營收進入正向循環。

因為門店業績得到提升的同時，全職員工的數量卻在減少，這不僅降低了人力成本，同時門店的全職伙伴也拿到了更多的銷售激勵（未來，優秀的兼職伙伴也有機會進入到門店銷售收益分配體系）。

圖/勁浪體育門店伙伴

成功經驗和收益既讓勁浪看見可改善的機會，也看見了未來的方向。

4年的歷程，“精益”和“靈活”的理念在勁浪門店人效管理過程中持續發酵，HRBP團隊并不打算停止探索的腳步。

除繼續提升靈活用工的覆蓋范圍和比例之外，變革也將逐漸轉向門店整體工時管控方向去突破，目前，勁浪已經開始了新的門店試點——分解崗位任務并建立對應的標準工時體系。當崗位轉化為標準化的任務，任務對應上標準的工時后，會進一步借力數字化管理工具實現更加靈活的智能排班、員工區域共享等。

年輕的HRBP們表示：

“目前，部分門店仍存在人員和客流不匹配的情況，用工和排班也并非完全靈活，其工作時間段以4小時為一個周期。如要深入解決這個問題，企業必須要從管人頭到管工時，繼續將工時的顆粒度和崗位任務切分得更細致、更標準，然后通過數字化讓時間和任務匹配得更加精益和靈活。”

蓋雅工場、百星連鎖智庫聯合推出的

公開課

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