歷經36年，勁浪體育（下文簡稱“勁浪”）目前擁有1000多家門店，是西南地區(qū)領先的專業(yè)體育零售集團。 快速發(fā)展讓勁浪收獲了規(guī)模和市場份額，但多品牌、多門店、多人員也為企業(yè)人員管理帶來了挑戰(zhàn)。 首先， 人始終是勁浪的核心競爭力，但同時人力成本和管理壓力也逐漸攀升。 底層思考和現實壓力交織碰撞，逐漸推動企業(yè)的用工變革。 自2019年，勁浪嘗試靈活用工，逐步實現崗位任務分解和兼職伙伴分級管理，之后三年，靈活用工在勁浪持續(xù)升溫。目前，勁浪門店 總體兼職占比達20%（部分門店超過50%），在國內運動零售業(yè)處于領先地位。 這一結果是如何實現的，未來又將如何？帶著這一疑問，我們展開了此次訪談。?? 注： 本文源于蓋雅學苑對勁浪體育HRD陳雪，HRBP 唐培鑫、胡燕、張佳佳，零售專業(yè)經理彭晨陽的訪談，以及門店調研信息。 受訪｜勁浪體育HR團隊?????? 文 ｜董偉

靈活用工初見成效?

打開門店用工新思路

對專業(yè)運動零售商而言，從品牌商進貨的折扣是固定的，而門店租金和人力成本支出是企業(yè)成本支出最主要的兩部分，但門店租金的可控度較低，甚至逐漸攀升，因此相對而言，人力成本的管控成為主要的管理控制點。

隨著門店人力成本逐漸攀升，人效水平成為勁浪門店效益評估甚至企業(yè)生存的核心，倒逼企業(yè)開始思考企業(yè)用工面臨的現實問題。

一方面，門店客流大多存在高低峰，但企業(yè)用工配置卻無法根據客流靈活配置，在高峰存在接待率不足的情況，在客流低峰卻存在人員閑置情況。另一方面，人力成本結構中的不可控成本逐年增加，如人均工資和社保等。

靈活用工成為企業(yè)同時解決這兩個問題的唯一選擇，Nike品牌門店成為試點的先鋒。視頻/Nike門店靈活用工之旅

在試點階段，兼職伙伴數量和質量基本都能滿足門店的用人需求，并建立了兼職人才池。Nike品牌下的核心門店零工比例在2019年一度達到10%，讓企業(yè)看見了門店用工的另一種可能。

陳雪和她的團隊進一步向我們分析道，“從用工成本來看，3位兼職的成本要低于1位全職員工的成本；同時，從客戶接待率來看，3位兼職的工時被靈活配置后，能更好地匹配客流量，提高客戶接待率；而且，工作時長相對較短的兼職伙伴的工作狀態(tài)也要優(yōu)于全職員工，能為客戶提供更優(yōu)的服務?！?

(相關資料圖)

Nike品牌門店試點的成功不僅啟發(fā)了其他品牌門店，同時也獲得了品牌方的認可。 在Nike中國經銷商大會上，勁浪被安排分享靈活用工的成功經驗，進一步擴大了此次實踐影響力，讓企業(yè)更加堅定了靈活用工戰(zhàn)略。 圖/勁浪體育門店

從試點到全面落地，如何跨越鴻溝

Nike品牌店的成功經驗和隨后到來的疫情，為勁浪其他品牌全面落地靈活用工提供了必要的經驗和契機。

疫情讓門店客流量變得愈加不穩(wěn)定，營收壓力和人力成本支出漸漸讓部分品牌門店看見了靈活用工的優(yōu)勢所在，也讓HR找到了全面落地的靈活用工的契機。

首先，集中精力跨越“從少數到多數”的鴻溝，從少量試點門店開始突破，然后，跨越“從多數到少數”的鴻溝，幫助最后少量的“保守派”看見自己的問題、可能的辦法和其他人的成功，逐步認可加入。

圖/關于勁浪體育

由點及面，多重挑戰(zhàn)

Nike門店的成功增強了勁浪深入靈活用工的信心，但卻沒辦法規(guī)避全面落地過程中的挑戰(zhàn)和阻礙。

為緩解變革帶來的沖突，各大品牌的HRBP從自己所管轄的門店中，又挑選了部分標桿門店（業(yè)績高、人數多、組織架構復雜、店長具有前瞻性且意愿度高）作為推廣的先鋒，在與他們合作的過程中挖掘具體的問題和阻礙，勁浪發(fā)現，店長們的最大顧慮是兼職伙伴的穩(wěn)定性問題。

數量不穩(wěn)定：相比于最初一家Nike門店試點，更多門店采用零工后，兼職招聘需求增加，數量很難及時滿足門店用人需求。

質量不穩(wěn)定：招聘壓力隨之帶來的是招聘門檻降低，兼職伙伴的能力和素質很難盡善盡美，這是批量靈活用工后必將面臨的現實問題。

時間不穩(wěn)定：與正式員工相比，兼職伙伴的工作時間很難保證，不確定性更高，臨時變動和調班加大了用工管理挑戰(zhàn)，直接關乎到門店運營。

從少數到多數：直面零工穩(wěn)定性的問題

從標桿門店逐漸輻射到大多數門店，勁浪的HRBP團隊認為，企業(yè)如想由點及面，跨越項目推進道路上的鴻溝，那就必須要解決現在零工管理中面對的現實問題，打消大部分店長的顧慮。

在此階段，HR只需要展示標桿門店的實際行動，讓結果和數據說話。

正如彭晨陽的分享， “我所負責的一家標桿門店的兼職伙伴比例達50%（全職8人，兼職9人），但當月門店營收卻比預測金額增長80%， 完成了通常情況下20位全職員工在核心商業(yè)街才能完成的業(yè)績。人效大幅提升后，員工和店長的個人收益也隨之增加。其他店長也因此主動向我尋求用工方案。所以，讓他們看得見效益，才能逐漸改變思維，從一個兼職不肯用到嘗試用用看?！?

圖/勁浪體育門店

具體而言，在此階段，通過與店長共創(chuàng)，針對上述兼職伙伴的穩(wěn)定性問題，HRBP們找到了一些應對方案，例如：

?數量不穩(wěn)定

在擴大員工數量招聘后，勁浪開始借助第三方力量滿足企業(yè)兼職招聘需求，一定程度上也規(guī)避了用工風險。另外，除在校生外，企業(yè)也擴大了兼職伙伴類別，包括社會兼職，以及內部退休人員轉崗等。不同類型員工也能滿足不同類型門店和崗位的不同需求。

?質量不穩(wěn)定

規(guī)模化采用零工后，兼職伙伴能力素質參差不齊是企業(yè)難以避免的問題，因此面對店長的期望，HRBP首先會與店長溝通現實情況，設置合理的期待和標準。

如受訪者所言，“我們需要讓店長意識到，暫時我們并不需要一個全能型的零工，他（兼職伙伴）短時間內只需要做好被分配的某一項工作任務就足夠。”

基于此，勁浪進一步將門店的崗位和任務細分，并將兼職伙伴分為4個等級（對應薪酬也存在一定差異），更好地匹配門店、崗位和任務需求，“從客戶接待、拿貨、試穿、購買這些環(huán)節(jié)中，以及后倉和理貨員工等崗位，哪些用正式工？哪些用兼職伙伴？用什么級別的兼職伙伴？當任務更加細致后，答案一目了然?！?

另外，HRBP團隊也積極落實兼職伙伴培訓的標準流程，例如Nike的培訓卡片和上崗前的培訓視頻，在上崗前后，新入職的兼職伙伴可及時快速地掌握崗位要求，提高了培訓效率。

?時間不穩(wěn)定

經過長期積累，勁浪逐漸建立了自己的兼職人才池，循環(huán)管理優(yōu)秀兼職伙伴——各品牌事業(yè)部會共享推薦，以提升優(yōu)秀的兼職伙伴在勁浪的工作頻率和工時數。

同時，企業(yè)也會對門店全職員工和優(yōu)秀的兼職伙伴進行培養(yǎng)，提高門店多技能人才的占比，應對零工工作時間的不穩(wěn)定，也能提高人效，部分門店會將多技能人才安排在通崗上，并設計了針對性的激勵制度。

圖/勁浪體育門店兼職伙伴

從多數到少數：將收益和問題都顯性化

經歷上一階段的推進，各大品牌的核心門店基本突破了對靈活用工的認知瓶頸，采用零工已經成為大多數門店的一種正常操作。剩余少量的“保守派”，他們或許因為門店現實問題，或許因為店長個人認知和能力問題仍在躊躇，但已不足以影響項目的整體進程。

陳雪表示，“為推進項目速度，除了要繼續(xù)將靈活用工的收益顯性化，表明企業(yè)戰(zhàn)略方向的正確性和決心，更重要的是要讓‘保守派’看見其門店與其他門店的差距，加速暴露他們的問題。”

因此，在此階段，勁浪采取的方式是排名，將各門店的人效、門店營收業(yè)績等數據進行排名，用大多數門店的實際行動和結果來影響“保守派”。

總之，從始至終在推進的過程中，HRBP團隊從態(tài)度上表明自上而下推動靈活用工的決心，但在行動上，則并非是自上而下的強推，而是通過策略希望自下而上的認知改變。

當然，在這一過程中，不可避免有少量思維固化的員工或店長難以適應變革而離開，在勁浪看來，這既是企業(yè)變革的代價，也是企業(yè)向前發(fā)展必須要取舍的部分。

圖/勁浪體育門店兼職伙伴 即將跨越，從管人頭到管工時

從試點到全面推廣，目前勁浪的兼職伙伴占比已經達到20%左右（核心大店的比例達25%），兼職伙伴的工時占比在10%左右，企業(yè)因此獲得的收益也肉眼可見。

首先，門店的人效提升。

靈活用工后，總體“員工”數量和工時都在增加，在客流高峰期，客戶接待率提升，成單數量隨之增加。正如勁浪的HRBP們的分析，“即使用3位兼職伙伴代替1位全職伙伴，人力成本仍然是前者更低，而且3位兼職伙伴的有效工時加總也高于1位全職伙伴?！?

其次，核心員工的更多時間和精力能投入到更有價值的、直接促進銷售轉化的工作。

過去沒有靈活用工時，很多重復性工作占據了勁浪門店員工的大量工時，例如從倉庫拿貨送貨的路程，而現在兼職伙伴完全能勝任這部分工作，核心員工可以專注于門店的銷售，以及線上新零售工作。

再者，員工獲得的銷售激勵更客觀，讓門店營收進入正向循環(huán)。

因為門店業(yè)績得到提升的同時，全職員工的數量卻在減少，這不僅降低了人力成本，同時門店的全職伙伴也拿到了更多的銷售激勵（未來，優(yōu)秀的兼職伙伴也有機會進入到門店銷售收益分配體系）。

圖/勁浪體育門店伙伴

成功經驗和收益既讓勁浪看見可改善的機會，也看見了未來的方向。

4年的歷程，“精益”和“靈活”的理念在勁浪門店人效管理過程中持續(xù)發(fā)酵，HRBP團隊并不打算停止探索的腳步。

除繼續(xù)提升靈活用工的覆蓋范圍和比例之外，變革也將逐漸轉向門店整體工時管控方向去突破，目前，勁浪已經開始了新的門店試點——分解崗位任務并建立對應的標準工時體系。當崗位轉化為標準化的任務，任務對應上標準的工時后，會進一步借力數字化管理工具實現更加靈活的智能排班、員工區(qū)域共享等。

年輕的HRBP們表示：

“目前，部分門店仍存在人員和客流不匹配的情況，用工和排班也并非完全靈活，其工作時間段以4小時為一個周期。如要深入解決這個問題，企業(yè)必須要從管人頭到管工時，繼續(xù)將工時的顆粒度和崗位任務切分得更細致、更標準，然后通過數字化讓時間和任務匹配得更加精益和靈活。”

蓋雅工場、百星連鎖智庫聯(lián)合推出的

公開課

將在廣州開班???

現在就與上期學員-勁浪體育

一起探索“精益用工”吧

點擊圖片，咨詢報名?

蓋雅學苑是蓋雅工場旗下的管理知識輸出和交流平臺。